«Управлять рестораном сегодня, как 10 лет назад, невозможно»: 3 базовых софт скилла современного управляющего

Куратор интенсива «Как управлять кухней: экономика, команда, продукт», операционный директор и управляющий партнер ресторанов Dreamteam Антон Скакодуб рассказал студентам MFA, какие базовые софт скиллы нужны, чтобы управлять современным рестораном и его командой. Делимся конспектом его выступления.
Антон Скакодуб



Операционный директор и управляющий партнер ресторанов Dreamteam, куратор Moscow Food Academy
Зачем в ресторанном бизнесе нужны софт скиллс

Сами по себе в ресторане организуются только процессы, связанные с хаосом. Если вы хотите хорошо работающую систему, вы должны настраивать коммуникацию в команде, внедрять софт скиллс в свою работу и в работу сотрудников, обучать их.

Традиционная для России «красная» модель управления, когда начальник всегда прав, когда команда устроена иерархично, а сотрудники просто выполняют директивы, неэффективна. Такая модель убивает в сотрудниках инициативу, мотивацию, чувство сопричастности, а вместе с ними и эффективность работы. Чтобы каждый сотрудник проявлял себя в своей роли лучшим образом, к управлению нужно подходить современнее, интереснее, гибче. Управлять рестораном сегодня так, как 10 лет назад, уже невозможно.

Наша ресторанная культура только сейчас пышным цветом расцвела по всей России, а не только в Москве. В стране появляется больше интересных проектов, растет конкуренция, но при этом классические рычаги конкуренции в продуктовой сфере заканчиваются. Сложно уже удивить современного клиента каким-то уникальным продуктом. Сейчас конкуренция упирается не в то, что делать, а в то, как делать.

Следовательно, нужно вкладываться в качество сервиса и продукта, а это напрямую зависит от вашей команды, от ее эмоционального состояния в том числе. Поставленные софт скилс и процессы коммуникации в команде нужны в том числе для того, чтобы все люди, которые на вас работают, делали свое дело с удовольствием. В текущий условиях, с новым поколением молодых профессионалов просто дать человеку позицию и зарплату недостаточно. Нужно создать такую систему, в которой будет экологичное общение, возможность экономить ресурсы владельца, управляющего, команды. Тогда этот ресурс можно будет потратить на то, чтобы давать клиентам лучший продукт и лучший сервис.
Сейчас конкуренция упирается не в то, что делать, а в то, как делать.
В каких условиях развиваются софт скиллс

Чтобы система софт скиллс, которую вы внедряете, работала на ваш бизнес, есть обязательные условия для ее развития.

Культура доверия. Она предполагает, что люди в коллективе могут открыто общаться друг с другом и с руководством, просить помощи, инициировать разбор какой-то сложной ситуации. Культура доверия основана на принятии людьми друг друга и прозрачной коммуникации, понимании общих целей. Важно, чтобы руководители могли делегировать и доверяли задачи своим сотрудникам. Это не отменяет требовательности и контроля качества, но нужно давать людям возможность пробовать и ошибаться. Культуру доверия нужно простраивать от топ-менеджмента до самых рядовых сотрудников, подкреплять ее нужно собственным примером. Это полное изменение стиля управления, в нем должны участвовать все, иначе не сработает.

Культура благодарности. Это создание среды, в которой принято признавать и поощрять достижения друг друга. Для этого вы учитесь сами, учите владельцев, членов команды говорить друг другу «спасибо» по окончанию важных проектов или тяжелых периодов. Признание достижений важно, потому что они создают для людей осознание своей ценности в моменте. Не потом, через два года, когда они выйдут на более высокую позицию, а именно сейчас их работа важна и нужна.

Поддержка. Даже если сотрудник делает ошибку, он знает, что руководитель на его стороне и будет с ним до последнего. Это не значит, что вы не должны оценивать критически ошибки сотрудника, это значит быть честным, но относиться с пониманием.

Осознанность. Особенно среди руководства. Она о том, чтобы каждый понимал свою ответственность и то, какой вклад он вносит. Нужно понимать, что если средние чеки и количество посетителей не растет, при том что продукт и сервис прекрасные, это не проблема команды. Мы не можем сейчас потребовать от них достать и принести высокие показатели, мы должны создать условия, в которых они смогут проявить себя еще лучше. От команды не нужно требовать невозможного, нужно четко понимать, кто и что может сделать для развития.
От команды не нужно требовать невозможного, нужно четко понимать, кто и что может сделать для развития.
3 главных софт скилла управляющего

Принятие решений. Это основная работа руководителя. Принимать решения нужно уметь быстро, в условиях ограниченных ресурсов. Также важно уметь объяснять свои решения команде: почему теперь так, что нужно и не нужно делать. Как развивать этот навык? Во-первых, нужно взять за правило ставить прозрачные цели по формуле SMART. Цель должна быть конкретной (specific), измеримой (measurable), достижимой (achievable), значимой (relevant) и ограниченной во времени (Time bound). Расписав свою цель по этим пунктам, нужно принять решение, как вы будете ее решать.

Далее, чтобы решение стало частью организационной системы, нужно провести ее через цикл PDCA (Plan - Do - Control - Analysis): планируем — делаем — контролируем — анализируем. Например, вам нужно сделать качественный продукт, есть проблемы на кухне, где у вас несколько шефов. Как решение вы выбираете проводить собрание шефов, чтобы они вместе могли создавать качественный продукт. Когда вы запланировали и провели несколько собраний, часть Plan и Do считается выполненной. Однако это не гарантирует, что решение станет системным. То есть шефы, например, могут решить проблему с одним конкретным продуктом, подумать, что задача выполнена и можно расходиться. Именно поэтому нужно контролировать и анализировать этот процесс. Вы как руководитель создаете это сообщество шефов и должны на себя взять определенную ответственность. Что вы будете делать? Пробовать конечные блюда или задавать тему для разработки? Нужно принимать участие.

Решения в команде также не будут приниматься, если участникам не понятны из роли. Тот же шеф должен понимать, какая у него роль, где она начинается и заканчивается, кто финиширует его блюда. Если нет понятных ролей, команда будет застревать, ожидая, что какую-то функцию выполнит топ-менеджер или владелец.

Эмоциональный интеллект. Он нужен на двух фронтах: во-первых, чтобы правильно и экологично общаться, доносить свои мысли до команды. Например, если вам не нравится, как что-то приготовлено, не нравится кофе с огромной шапкой пены, он приготовлен неправильно. Многие в этот момент уходят в эмоции и срываются в неприятие сотрудника. В итоге человек на баре думает не о том, как ему правильно приготовить этот кофе, а о том, какой он плохой и бездарный. На этом этапе эмоциональный интеллект нужен для того, чтобы отделить свои эмоции от реальной проблемы. Можно сказать: «Меня раздражает, что на бокале остались следы от кофе, хотя субстанция должна быть другой, рецепт мы прорабатывали иначе. Я чувствую, что наш с тобой труд был неэффективным и мы потратили время зря. Я хочу, чтобы в следующий раз этот кофе был правильно приготовлен». Таким образом вы выражаете свою эмоцию, но не размываете смысл проблемы для сотрудника.

Также эмоциональный интеллект помогает расшифровывать эмоции других. Например, если владелец или топ-менеджер на эмоциях что-то выдает, то вы можете отделить эмоцию от смысла и понять, что на самом деле это не вы плохой, а что-то нужно сделать по-другому. Также это помогает, когда вам нужно регулировать конфликты в коллективе. Например, кто-то где-то сильно надавил, в итоге ключевой менеджер рыдает и думает о том, чтобы уйти с работы. В таких ситуациях я вмешиваюсь, я говорю, что наши принципы: честно оценивать и искренне поддерживать. Оценил ты честно, но не поддержал.

Поэтому важно ставить культуру обратной связи, коммуникации, эмоциональный интеллект. Эти правила устанавливаете вы, это сложно, это может занять годы, но позже они упростят вам и команде жизнь.

Активное слушание. Этот инструмент тесно связан с эмоциональным интеллектом и необходимо ключевым руководителям. Это умение слушать и улавливать не только фактуру, о чем говорит человек, но и его эмоциональное состояние, как он говорит. Например, заметить, что человек в стрессе, вовремя спросить, все ли в порядке, подстраховать. Чтобы проблемы в личной жизни, чрезмерная нагрузка не перешли в выгорание, когда человек уже не может делать свою работу.

Чтобы активно слушать очень важно уметь притормозить себя, не говорить первым, не перебивать, давать людям возможность высказываться. Говорите в последнюю очередь, все равно за вами принятие решений.

То, какую культуру вы построите в своем заведении, влияет на то, какой вы получите продукт.
Изучить подходы к управлению кухней ресторана можно на интенсиве «Как управлять кухней: экономика, команда, продукт». Антон Скакодуб на практике разберет примеры создания ресторанного продукта, управления командой и экономикой кухни.
Будьте в курсе новостей Академии

Регистрация на мероприятие
Контактная информация
Нажимая на кнопку, вы соглашаетесь с политикой обработки персональных данных.