«Развивать бизнес нужно в любых условиях»: Дарья Януш об управлении рестораном в кризис
Дарья Януш
Ex операционный директор Italy Group, исполнительный директор федеральной франчайзинговой сети Vlavashe, эксперт в управлении бизнесом
О том, как ресторанному бизнесу действовать в кризисной ситуации, оптимизировать расходы и не потерять в качестве, рассказывает операционный директор Italy Group, эксперт в управлении бизнесом Дарья Януш.
При текущем кризисе рестораны переживают много трудностей: деньги, кадры, продукты, поставки, ограничения возможностей продвижения на широкую аудиторию, технические и логистические цепочки.
Чтобы пережить это, важно уметь подстраиваться под новые реалии. Не бояться отказываться от неэффективного и делать быстро, не медлить с принятием решения. Иногда лучше сделать и потом поменять решение, чем сидеть и тянуть, ожидая, что ситуация сама «рассосётся». Умение совершать сильные поступки, принимать быстрые решения, доверять команде и себе, делегировать, отслеживать и правильно интерпретировать тенденции и тренды будет вашим конкурентным преимуществом.
Чтобы пережить это, важно уметь подстраиваться под новые реалии. Не бояться отказываться от неэффективного и делать быстро, не медлить с принятием решения. Иногда лучше сделать и потом поменять решение, чем сидеть и тянуть, ожидая, что ситуация сама «рассосётся». Умение совершать сильные поступки, принимать быстрые решения, доверять команде и себе, делегировать, отслеживать и правильно интерпретировать тенденции и тренды будет вашим конкурентным преимуществом.
Заботьтесь о клиентском опыте
О том, от чего не готовы отказаться ваши гости, стоит спросить их самих. Например, я как гость не готова жертвовать качеством продуктов и качеством сервиса и услуг. Без моллюсков, устриц и дорогого шампанского я проживу. Цены повысили все игроки рынка, к этому мы тоже привыкли. Все стало дороже до 30-40% за блюдо, этим я лично готова пожертвовать. А вот терпеть плохое качество лосося, молочных продуктов, «резинового» осьминога за 3000 рублей, безвкусный приторно-сладкий десерт за 700 рублей — не готова.
Лучше убрать блюдо из меню, чем оставить посредственные ингредиенты по новой цене. Сегодня как никогда работает соотношение «цена-качество». Платить будут там, где цена видится клиенту справедливой, а это комплексное впечатление от встречи до выноса чека.
Отсутствие заботы и внимания из-за сокращенного персонала в зале и ожидание своего блюда по 50 минут в связи с оптимизацией фонда оплаты труда кухни — с этим я смириться не готова. Как и во всем, работает принцип разумности: корректируйте бизнес без ущерба для клиентского опыта. Это непросто, но возможно.
Как оптимизировать работу ресторана
Воздержитесь от жестких сокращений.
Начните оптимизацию с грамотного управления доходами, расходами, продуктом и клиентским опытом. Я противник того, чтобы жестко урезать все подряд. Проведите аналитику возможных доходов по трём возможным сценариям: что будет, если делать все, как как запланировано (обычно не меньше 10-13% плюсом к прошлому году), а если снизить товарооборот на 20%, а если на 30-40%? Трезво оцените расходы, без которых работа невозможна и те, что можно полностью остановить или оптимизировать.
На своих предприятиях мы смотрим штатное расписание, оптимизируем смены в не пиковую нагрузку, работаем с премиальным фондом, переводим на подряд услуги офиса поддержки, пересматриваем оклады на работу под проекты. Мы оптимизируем и топ-менеджмент, пересматриваем формы взаимодействия: кого-то определяем на консалтинг, кого-то на подряд.
Не урезайте бюджет на маркетинг и продвижение.
Зачастую начинают «урезать» маркетинг и продвижение. Я с этим также не согласна, судя по своему опыту. Если «урезать» маркетинг, то уменьшается вероятность касания своей аудитории и снижается потенциал трафика нового гостя, итак «просевшего» из-за внешних факторов.
Выходите на честный диалог с партнерами.
Мы торгуемся за арендную ставку с арендодателем и вполне успешно, так как с хорошим арендатором приятно работать. Я всегда за честный диалог с партнёрами, в текущей ситуации всем выгодно договариваться и не терять в ядре дохода. Пойти на уступку 5-10-15% допустимо.
Оптимизируйте продукт.
Ищите способы импортозамещения продуктов, пересмотрите тендеры поставщиков, товарную матрицу. Посмотрите, можно ли изменить технологию без потери качества и вкуса. Если можно — делайте, если нет — оставляйте, как есть, особенно, если блюдо флагманское. Если готовить блюдо не выгодно и заменить нечем — уберите его из меню. На это сложно решиться, но позже вы поймете, что это было невозможно не сделать.
Работайте с лояльностью и LTV гостя.
Развивайте все, чем можно удержать, порадовать, привлечь гостя: бонусные баллы, приветственные подарки, оцифровка и автоматизация процессов.
О том, от чего не готовы отказаться ваши гости, стоит спросить их самих. Например, я как гость не готова жертвовать качеством продуктов и качеством сервиса и услуг. Без моллюсков, устриц и дорогого шампанского я проживу. Цены повысили все игроки рынка, к этому мы тоже привыкли. Все стало дороже до 30-40% за блюдо, этим я лично готова пожертвовать. А вот терпеть плохое качество лосося, молочных продуктов, «резинового» осьминога за 3000 рублей, безвкусный приторно-сладкий десерт за 700 рублей — не готова.
Лучше убрать блюдо из меню, чем оставить посредственные ингредиенты по новой цене. Сегодня как никогда работает соотношение «цена-качество». Платить будут там, где цена видится клиенту справедливой, а это комплексное впечатление от встречи до выноса чека.
Отсутствие заботы и внимания из-за сокращенного персонала в зале и ожидание своего блюда по 50 минут в связи с оптимизацией фонда оплаты труда кухни — с этим я смириться не готова. Как и во всем, работает принцип разумности: корректируйте бизнес без ущерба для клиентского опыта. Это непросто, но возможно.
Как оптимизировать работу ресторана
Воздержитесь от жестких сокращений.
Начните оптимизацию с грамотного управления доходами, расходами, продуктом и клиентским опытом. Я противник того, чтобы жестко урезать все подряд. Проведите аналитику возможных доходов по трём возможным сценариям: что будет, если делать все, как как запланировано (обычно не меньше 10-13% плюсом к прошлому году), а если снизить товарооборот на 20%, а если на 30-40%? Трезво оцените расходы, без которых работа невозможна и те, что можно полностью остановить или оптимизировать.
На своих предприятиях мы смотрим штатное расписание, оптимизируем смены в не пиковую нагрузку, работаем с премиальным фондом, переводим на подряд услуги офиса поддержки, пересматриваем оклады на работу под проекты. Мы оптимизируем и топ-менеджмент, пересматриваем формы взаимодействия: кого-то определяем на консалтинг, кого-то на подряд.
Не урезайте бюджет на маркетинг и продвижение.
Зачастую начинают «урезать» маркетинг и продвижение. Я с этим также не согласна, судя по своему опыту. Если «урезать» маркетинг, то уменьшается вероятность касания своей аудитории и снижается потенциал трафика нового гостя, итак «просевшего» из-за внешних факторов.
Выходите на честный диалог с партнерами.
Мы торгуемся за арендную ставку с арендодателем и вполне успешно, так как с хорошим арендатором приятно работать. Я всегда за честный диалог с партнёрами, в текущей ситуации всем выгодно договариваться и не терять в ядре дохода. Пойти на уступку 5-10-15% допустимо.
Оптимизируйте продукт.
Ищите способы импортозамещения продуктов, пересмотрите тендеры поставщиков, товарную матрицу. Посмотрите, можно ли изменить технологию без потери качества и вкуса. Если можно — делайте, если нет — оставляйте, как есть, особенно, если блюдо флагманское. Если готовить блюдо не выгодно и заменить нечем — уберите его из меню. На это сложно решиться, но позже вы поймете, что это было невозможно не сделать.
Работайте с лояльностью и LTV гостя.
Развивайте все, чем можно удержать, порадовать, привлечь гостя: бонусные баллы, приветственные подарки, оцифровка и автоматизация процессов.
Начните оптимизацию с грамотного управления доходами, расходами, продуктом и клиентским опытом.
Какие показатели эффективности отслеживать
В широком смысле ваши главные показатель эффективности — это динамика роста товарооборота из года в год, из месяца в месяц, а также рентабельность или операционная чистая прибыль.
Если смотреть глубже, то следить за одними деньгами недостаточно. Помимо финансовых показателей, таких как средний чек и количество чеков, процента себестоимости, объемов потерь, списаний, фонда оплаты труда, расходов на маркетинг, существенное влияние оказывают качественные показатели. Это удовлетворенность и лояльность гостей, сколько из них возвращаются, хорошие и плохие отзывы, аудиты тайных гостей. Также имеют значение уровень удовлетворенности штата и текучки кадров, отдача от маркетинговых действий.
За всем этим надо следить, автоматизировать, анализировать и проводить корректирующую регулярную работу с показателями. Нужно следить только за тем, что вы действительно можете контролировать, на регулярной основе, а не раз в месяц. Показатели должны быть открыты для сотрудников, которые влияют на эти показатели.
Как развивать ресторан в кризис
Развивать бизнес нужно в любых условиях. Здесь работает принцип «беги, или умри». Я часто говорю своей команде и на лекциях, что начинать нужно с себя. Развивайтесь, входите в комьюнити, ищите единомышленников. Коллаборации и партнерства — лучший инструмент в турбулентные времена. Опираться можно и нужно на опыт, знания, на свою внутреннюю возможность и желание дать что-то другим.
Мониторинг ниш, маркетинговое исследование, регулярный SWOT по отрасли, голубые океаны, те ниши или области, которые находятся на стыке ниш или рынков, например, на стыке ритейла и HoReCa. Я вижу развитие через смелость собственников и топ-менеджеров, доверие и ответственность, привнесение опыта снаружи и изнутри. Корпоративные университеты, библиотеки знаний, системы наставничества, корпоративного роста — все это в ближайшем будущем ждет нас. Тот, кто освоит новые возможности первым, опередит конкурентов.
В широком смысле ваши главные показатель эффективности — это динамика роста товарооборота из года в год, из месяца в месяц, а также рентабельность или операционная чистая прибыль.
Если смотреть глубже, то следить за одними деньгами недостаточно. Помимо финансовых показателей, таких как средний чек и количество чеков, процента себестоимости, объемов потерь, списаний, фонда оплаты труда, расходов на маркетинг, существенное влияние оказывают качественные показатели. Это удовлетворенность и лояльность гостей, сколько из них возвращаются, хорошие и плохие отзывы, аудиты тайных гостей. Также имеют значение уровень удовлетворенности штата и текучки кадров, отдача от маркетинговых действий.
За всем этим надо следить, автоматизировать, анализировать и проводить корректирующую регулярную работу с показателями. Нужно следить только за тем, что вы действительно можете контролировать, на регулярной основе, а не раз в месяц. Показатели должны быть открыты для сотрудников, которые влияют на эти показатели.
Как развивать ресторан в кризис
Развивать бизнес нужно в любых условиях. Здесь работает принцип «беги, или умри». Я часто говорю своей команде и на лекциях, что начинать нужно с себя. Развивайтесь, входите в комьюнити, ищите единомышленников. Коллаборации и партнерства — лучший инструмент в турбулентные времена. Опираться можно и нужно на опыт, знания, на свою внутреннюю возможность и желание дать что-то другим.
Мониторинг ниш, маркетинговое исследование, регулярный SWOT по отрасли, голубые океаны, те ниши или области, которые находятся на стыке ниш или рынков, например, на стыке ритейла и HoReCa. Я вижу развитие через смелость собственников и топ-менеджеров, доверие и ответственность, привнесение опыта снаружи и изнутри. Корпоративные университеты, библиотеки знаний, системы наставничества, корпоративного роста — все это в ближайшем будущем ждет нас. Тот, кто освоит новые возможности первым, опередит конкурентов.
Будьте в курсе новостей Академии
Регистрация на мероприятие
Контактная информация
Нажимая на кнопку, вы соглашаетесь с политикой обработки персональных данных.