«Чтобы не терять людей, создайте ощущение безопасности»: Сергей Горбунов об обучении сотрудников в рестобизнесе.

Сергей Горбунов
Сооснователь платформы мобильного обучения сотрудников ServiceGuru, совладелец ресторана итальянской кухни «Робби»
О разнице работы в ресторанной сети и запуска собственного стартапа, важности обучения и внутренней культуры в заведении рассказал преподаватель курса «Ресторанный бизнес и предпринимательство», сооснователь платформы мобильного обучения сотрудников ServiceGuru, совладелец ресторана итальянской кухни «Робби» Сергей Горбунов. Побеседовала с экспертом куратор курса, совладелец сети LaCarotte и кафе St.Cultura Наталья Авдеева.


До IT-проекта вы работали в оперативном руководстве ресторанами. Что изменилось с переходом в стратегическое управление?

Я бы хотел конечно, чтобы это было именно так: сначала я работал с операционным управлением, а теперь перешел в стратегическое. Операционки в моей работе по-прежнему достаточно много. Но при создании собственного проекта сменился фокус: раньше я был управленцем и руководителем, теперь я предприниматель. Разница между этими ролями колоссальная.

Управленец использует существующие ресурсы бизнеса, чтобы повысить его операционную эффективность. Предприниматель — это человек, который строит и развивает проект без учета ресурсов. То есть он сначала видит цель, а потом под нее находит ресурсы.

У вас есть опыт руководства в крупной компании и запуска стартапа. В чем разница между этими форматами работы?

Разница примерно такая же, как между управленцем и предпринимателем. Когда вы работаете в большой компании, у вас есть огромное количество ресурсов, которое можно использовать для того, чтобы развивать бизнес. Для того, чтобы развивать каждое направление у вас есть свой департамент, есть сотрудники, есть финансы. Это большой плюс, потому что вы можете принимать решения, у которых достаточно высокая цена. Управление строится по принципу: поставил задачу — проконтролировал выполнение.

Когда вы запускаете стартап, нужно делать все сразу: левой рукой операционку, правой стратегию. При этом ресурсов у вас не так много. Здесь вы и швец, и жнец, и на дуде игрец. Отправить email-рассылку, сделать презентацию и отправиться на переговоры с инвесторами — в стартапе очень многое придется взять на себя и выполнять много ручного труда.

С другой стороны, в большой компании есть много заинтересованных людей по каждому вашему решению, и есть большая инерция компании. Когда вы пытаетесь внедрять изменения и развивать бизнес, нужно будет проходить много согласований, и любое действие покажет свой результат только через 2-3 месяца. В то время как в стартапе можно придумать что-то ночью, а утром эту идею уже реализовать. Гибкость стартапа позволяет быстро тестировать гипотезы, проверять, работает идея или нет. Задача команды стартапа — понимать это свое конкурентное преимущество и использовать его при любой возможности.

Чем больше вокруг человека непонятных ситуаций и неизвестности, тем больше внутренних рисков и ощущения, что он находится не в безопасности.
Обучение сотрудников стало популярной темой, особенно ввиду проблем с подбором персонала, которые возникли после пандемии. Насколько процесс обучения и адаптации может решить эту проблему?

Про обучение, автоматизацию и другие умные слова действительно мало кто слышал, а те, кто слышал, боятся говорить об этом вслух. То же слово CRM произносить боятся, потому что звучит это опасно, звучит как затрата в 2 миллиона рублей примерно. Слово «адаптация» тоже не любят, поэтому везде процесс приема нового сотрудника в рабочие процессы называют обучением.

В ресторанном бизнесе колоссальные деньги инвестируют в то, чтобы набирать новых людей: в воронки, в рекламу. Однако время и деньги в адаптацию никто вкладывать не спешит, хотя по факту это самое главное. Каждый из нас приходил когда-то на работу и чувствовал себя лишним: ты новичок в недружелюбном коллективе, еще ничего не понимаешь, постоянно в колоссальном стрессе. Раздевалка какая-то стремная, место для приема пищи на пивных бочках, все бегают с вытаращенными глазами, шеф-повар матерится. И новый сотрудник думает: «Господи, что я вообще здесь делаю?».

Чем больше вокруг человека непонятных ситуаций и неизвестности, тем больше внутренних рисков и ощущения, что он находится не в безопасности. Когда мы проводили исследование потенциальной эффективности нашего сервиса, мы выяснили, что 40 % набранных сотрудников сбегают с новой работы в первый день, а до первой аттестации не доходят 70 %.

Создать ощущение безопасности — это как раз одна из основных задач адаптации, она помогает не терять людей. Обучение помогает снимать зоны неизвестности для сотрудника: рассказать про концепцию, познакомить с управляющим, владельцами, шеф-поваром, объяснить правила внутреннего распорядка. Что делать, если вы опаздываете, как подать заявление на отпуск, когда дадут первую зарплату — это все мелочи, которые очень легко объяснить. Но когда вы начинаете давать людям эти знания, у них уходят страхи, они понимают, что их не кинут, появляется внутренняя уверенность. Это очень высокая мотивация остаться после стажировки, попробовать поработать.
Новое поколение сотрудников не готово терпеть лишения, насмешки и манипулятивные проверки
На курсе  «Ресторанный бизнес и предпринимательство» мы уделяем отдельное внимание тому, как построить команду и внутреннюю культуру в ней. Расскажи на своем опыте, насколько понимание ценности адаптации и внутренней культуры важно для сотрудников, которые непосредственно работают в ресторане?

Это очень важно, особенно для шеф-поваров. Самая большая проблема оттока людей связана даже не с официантами, а с поварами. У шеф-повара есть свое понимание: «когда я пришел в ресторан, у меня был курс молодого бойца, меня поставили чистить картошку и я ее чистил. Ну и выжил же? Выжил». Часто шеф-повара, которые вроде бы понимают, что сотрудники им нужны сейчас, выстраивают с ними коммуникацию так, что они убегают на следующий день. При этом они сами не понимают, что сделали не так, жалуются HR-у на слабых кандидатов.

Новое поколение сотрудников не готово терпеть лишения, насмешки и манипулятивные проверки. Они ищут более благоприятную среду. Сейчас мы много общаемся с шеф-поварами и понимаем, что им даже больше, чем управляющим, нужны менеджерские компетенции. Понятное дело, что шеф-поварам тоже сложно, им все время не хватает ресурсов, они работают на износ, а тут на них еще сваливается задача учить и оберегать новых сотрудников. Они не всегда могут найти на это силы, но кто-то должен этот порочный круг разорвать.

Мне часто приходится слышать от новых сотрудников, что на предыдущих местах работы их обучение было построено на выдержках с первой страницы в Google, бессистемно и бесконтрольно. Действительно ли все настолько плохо?

Отсутствие образовательного контента и системы обучения — это большая проблема ресторанов. Раньше я постоянно спрашивал управляющих в заведении: «Есть у вас система обучения? Какая?». И мне отвечают: «Конечно есть, как можно, все в лучшем виде, мы подсмотрели ее у супер-крутого ресторана». Утром на планерке выясняется, что их система обучения в том, что каждый официант рассказывает о блюде по ингредиентам и таким образом учится говорить что-то на группу людей, а другие запоминают успехи и ошибки коллег. На этом все. Посмотрев много похожих примеров, я перестал задавать вопрос про обучение, чтобы не расстраиваться.

Основная проблема в ресторанах не в том, что сотрудники не хотят учиться, а в том, что управленцы не умеют учить. Они говорят: «Да, у нас есть проблема с персоналом. Да, нам необходимо инвестировать в это огромные средства. И мы готовы это делать». Но на самом деле они не готовы и не понимают, как это делать.

В этом плане то, что делает Moscow Food Academy со своими курсами, в том числе по ресторанному управлению — это колоссальная, очень важная и нужная работа.


В небольших ресторанах нет HR-ов, которые могли бы взять на себя внутреннюю адаптацию сотрудников, это кажется сложной и дорогой затеей. Насколько ресурсозатратно создавать систему обучения?

Важно для себя понять, что даже в маленьких заведениях, построить систему обучения не стоит дорого и не занимает много времени. Нужно просто один раз собрать меню, стандарт обслуживания, информацию о внутренних распорядках, концепции и ценностях заведения. Это можно сделать за один день или даже за один вечер. Частое возражение со стороны управляющих: «Я не понимаю, как это сделать, у меня нет маркетолога». Но в компании всегда есть как минимум человек, который занимается SMM. Его можно попросить сделать базовый контент по концепту заведения. Или можно кинуть клич в рабочем чате, обязательно найдется кто-то, кто захочет этим заняться.

Создать систему адаптации нужно как минимум для того, чтобы вся необходимая персоналу информация находилась в одном месте и была доступна новым сотрудникам. Это гораздо лучше и полезнее, чем скопированные откуда-то для галочки стандарты, которые сделаны для галочки и пылятся где-то на полке.

Адаптация как отдельная сущность, как элемент управления заведением должна быть более широко представлена, не нужно бояться этого слова, не нужно бояться масштабов. От того, как вы адаптируете сотрудника, зависит напрямую уровень вашего ресторана.
О том, как сформулировать ценности для своего заведения и построить внутреннюю культуру компании, Сергей Горбунов и другие преподаватели расскажут на курсе «Ресторанный бизнес и предпринимательство». Курс стартует в марте 2022 года, набор идет уже сейчас! Ознакомиться с программой и записаться можно по ссылке.



Будьте в курсе новостей Академии

Регистрация на мероприятие
Контактная информация
Нажимая на кнопку, вы соглашаетесь с политикой обработки персональных данных.