«Просто поесть можно и дома»: как коллектив, сервис и атмосфера работают на ресторанный бизнес

Успех ресторана, который часто меряют финансовыми показателями, на самом деле достигается через счастье гостей. Счастье гостей, в свою очередь, зависит не только от вкусной еды и подходящего ценника, но и из счастья сотрудников ресторана. 

Подробнее о том, как работать с коллективом и гостями, чтобы ваше заведение стало популярным рассказала куратор программы «Ресторанный бизнес и предпринимательство», портфельный менеджер VC foodtech (Сбермаркет, Кухня на районе,«OBED-BUFET») Наталья Авдеева, а также преподаватель программы  «Ресторанный бизнес и предпринимательство», создатель ресторанов Flør, Untitled и Soul Константин Самарин. 

Ценовая политика важна для всех

Наталья Авдеева: У меня своеобразное отношение к ценам. Для меня деньги не являются стопом, если я хочу поесть вкусно, получить удовольствие. Я пойду на последние, у меня такое было много раз. Однако для большинства людей ценовая политика играет очень важную роль. Причем работает она не только для гостей, но и для арендодателей. Если владелец помещения вас не знает, скорее всего он спросит, какой в вашем заведении будет средний чек. Это нормально, так арендодатель хочет обезопасить себя. Поэтому вы показываете ему концепцию заведения, объясняете, что ценовая политика будет соответствовать аудитории.

Без понимания целевой аудитории ценовой политики не бывает. Вам кажется, что вы ставите цену на блюда, но на самом деле это не так. Вы ставите ту цену, которую заплатит ваш клиент. 

Константин Самарин: Ценовая политика также может работать на концепцию вашего заведения. Например, если я создаю проект, где мне хотелось бы видеть меньше людей, я поставлю ценники на блюда выше, чем обычно. Таким образом вы получаете целевую прибыль с заведения, но при этом делаете место эксклюзивным, делаете ставку на определенный сегмент аудитории.  

На обработку отзыва у вас есть 2 минуты

Наталья Авдеева: В компаниях, где есть серьезная структура клиентской поддержки и клиентского сервиса, стандартное время ответа на отзыв клиента — две минуты. Потом отзыв разлетается по соцсетям и остановить процесс уже невозможно. Если вы хотите отработать отзыв, сделать из отрицательной ситуации положительную, у вас есть две минуты. Когда вы быстро реагируете, клиенты понимают, что их мнение важно для вас. Меньше 10 % людей делятся своим мнением о ресторанах. В этот процент входят не только отзывы в интернете, но вообще все отзывы: разговорах с друзьями, беседе с персоналом, соцсетях. Каждый отзыв имеет ценность и формирует имидж вашего заведения. 

Константин Самарин: Я просматриваю отзывы в Яндексе, на неконструктивный негатив отвечаю просто эмоджи: сердечком или цветочком. Если человек описывает какую-то конкретную ситуацию: что попробовали, что случилось — я пишу в отзыве свой контакт и предлагаю связаться. Такие отзывы очень для нас важны. Около 10 % людей действительно со мной связываются. Мы разговариваем, решаем проблему. Обычно это адекватные люди, которые помогают улучшить нашу работу. 

Люди приходят в ресторан за заботой

Наталья Авдеева: Все думают, что в ресторан люди приходят поесть. Но на самом деле это последняя причина. Просто поесть люди могут и дома, купить еду можно в магазине, это ни для кого не секрет. Наша задача — создать для человека опыт, выстроить с ним коммуникацию, уловить его настроение, понять, почему он пришел. 

Константин Самарин: В этом плане все сотрудники в ресторане становятся в каком-то смысле психологами. Нужно попробовать понять, зачем человек пришел в ресторан и дать ему это. Чаще всего люди приходят за заботой: чтобы им приготовили, подали, хорошо с ними обошлись. Если человек, например, садится за бар, ему явно нужно общение. Каждому нужна своя определенная забота. Поэтому я всегда против стандартных скриптов. Многие рестораторы считают, что если они прописали для официантов в скрипте фразу «Вам все понравилось?», то на этом все, коммуникация построена. Но на самом деле это не работает и честную обратную связь по такому скрипту получить невозможно. К гостям нужен индивидуальный подход. 

Счастье сотрудников — это счастье гостей

Константин Самарин: Когда ваши сотрудники недовольны, это выльется и в качество еды, и в уровень сервиса. Негативная энергия сотрудников дойдет до гостей, они это почувствуют. Поэтому главная мысль, когда вы строите команду: счастье сотрудников — это счастье гостей. Так как я прошел весь путь в ресторанном бизнесе с низов, я понимаю, что всем людям на кухне и в зале нужны внимание и забота. Когда я прихожу на работу, я обязательно перекинусь парой слов со всеми: и с поварами, и с официантами, и с людьми, которые моют посуду. Кому-то нужно сделать комплимент, сказать что-то приятное, с кем-то пошутить. Каждому обязательно уделяю немного внимания. Иногда, если сотрудники этого хотят, я позволяю им выпить в ресторане бокальчик, заказать еды и поесть. Конечно, при такой организации бывает, что люди выходят за рамки, но тогда я стараюсь через менеджера им это донести. Чаще всего сотрудники признают, что да, перешли границу, они все понимают и извиняются. Мои сотрудники собираются в дружную компанию, ходят гулять вместе, ездят кататься на сноубордах.

Моя мама, директор ресторана, говорила: «Сплоченный коллектив сразу начинает работать против ресторана». Поэтому она меняла сотрудников каждый год, оставляла двух или трех самых точных людей, всех остальных увольняла и приводила новых. Она была уверена, что как только человек узнает систему ресторана, привыкает к коллективу, котлеты пропадают. Возможно, это советский менталитет. Я воспитан Англией и Америкой, где коллектив очень важная сфера. Люди могут работать по 20 лет барменами, официантами, в одном коллективе. Они очень сплоченные, для них команда на работе — это почти семья.

Наталья Авдеева: Когда вы работаете с маленьким коллективом, 5-20 человек, все на виду, всех вы знаете по именам, у многих знаете историю, семью, увлечения сотрудников. Когда бизнес растет, когда у вас не 5, а 500 человек, задача усложняется. Знать всех лично уже невозможно, но нужно придумывать механики, чтобы сохранять у людей чувство сопричастности.  

Я попробовала следующую механику. Создавала коссфункциональные команды из сотрудников разных должностей: бармен, хостес, уборщица, повар, менеджер. У каждой группы было задание: раз в месяц встретиться на час-полтора и ответить на вопросы, которые я составляла. Вопросы были такие: что ты любишь делать в свободное время, какая важная дата в твоей жизни, которой ты гордишься, кто из членов твоей семьи оказал на тебя самое большое влияние. Это был не бездушный рубрикатор или анкета, это были очень человеческие, иногда — личные вопросы. Поначалу люди воспринимают такие идеи скептически, но когда такие встречи прошли два, три, четыре раза, люди были в восторге. Люди, к которым на работе никто не подходит, смогли поделиться тем, что для них важно. Люди многое узнали друг о друге, стали собирать клубы по интересам, кто-то кого-то учил немецкому, вышиванию. Они начали объединяться и дружить, появилась теплота в общении. Это очень важный момент в мотивации сотрудников и уровне вашего заведения. Общаться с сотрудником в духе:«На сколько тебе поднять зарплату, чтобы ты быстрее бегал по коридору», — это уже не работает.